Estrategias de precio en el marketing: Casos Starbucks y Abercrombie

Cuando uno enseña marketing, tarde o temprano los alumnos hacen preguntas difíciles de responder: ¿Cuándo se deben bajar los precios?, ¿Es una buena estrategia?

202884_2322Y es que cada caso es muy particular y sus circunstancias deben ser examinadas con mucho cuidado. Personalmente no me gustan mucho las rebajas pero es un hecho que forman parte de las estrategias de Precio… después de todo, se trata de una de las 4 P’s del marketing.

De modo que cuando me encontré hoy por la mañana este artículo en el Harvard Business Update, decidí traerlo al blog. Creo que responde perfectamente a las cuestionantes planteadas:

Descuentos peligrosos

Es cierto que, cuando la reducción de precios está bien pensada y responde a una buena estrategia, resulta efectiva: incita a los consumidores a comprar el producto en oferta y aumenta las ganancias a corto plazo. Pero, ya se trate de una cartera, una hamburguesa o una estadía en un hotel cinco estrellas, los clientes quieren obtener un buen valor por su dinero arduamente ganado.

El precio de algo es, a menudo, un factor determinante del valor percibido, como apunta Dan Ariely en su libro Predictably Irrational. A menudo, cuanto más paga el consumidor, mayor valor le atribuye a su compra. Si el descuento sólo intenta aumentar las ventas, los compradores empezarían a cuestionar ese valor.

Un ejemplo es lo que le ocurrió a Abercrombie & Fitch, que redujo sus precios un 15 por ciento aproximadamente durante la recesión de 2000 – 2002. Cuando las nubes empezaron a disiparse, la compañía se dio cuenta de que había sacrificado buena parte del prestigio de su marca y había perdido una significativa participación de mercado.

En agosto de 2008 —y habiendo aprendido la lección—, A&F anunció que estaba considerando un nuevo aumento de precios, a pesar de la caída en las ganancias en el segundo trimestre. El objetivo: mejorar lo que el CEO llamó la “posición icónica” de la marca.

Los descuentos son tan fáciles de ofrecer que muchas empresas no pueden resistirse. Starbucks, que anunció la primera caída en las ganancias en su historia en julio de 2008, empezó a ofrecer opciones de menor precio, como café a US$ 1, con recargas gratis. La estrategia puede aumentar las ventas a corto plazo, pero sospechamos que, como sucedió con A&F, dañará la marca Starbucks a largo plazo.

Sin embargo, hay algunas maneras más seguras de bajar los precios. A principios de 2008, Chrysler ofreció descuentos sobre algo que no afecta a su marca central: la nafta. Les garantizó a los compradores de autos nuevos el suministro de nafta a US$ 2,99 por galón durante tres años.

La idea era subsidiar el combustible a los usuarios de autos nuevos, en lugar de subsidiar el automóvil. Algo parecido hizo GM en 2001, cuando ofreció mejores condiciones en el financiamiento en vez de reducir el precio de los automóviles. Claro que la industria automotriz tiene problemas más graves que el deterioro de las marcas, pero estas iniciativas son ejemplos de marketing inteligente durante tiempos de crisis porque combinan el atractivo de los descuentos con el mensaje implícito sobre el valor del producto central.

De modo que, si usted está considerando aplicar una estrategia de descuentos tradicional durante la actual recesión, deténgase a considerar el perjuicio potencial a su marca y, luego, evalúe los posibles matices y alternativas que podrían protegerla. Si daña la mística de su marca sin darse cuenta, reestablecerla podría resultar más difícil de lo que espera.

 

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