MERCADOTECNIA SIGNIFICA GUERRA: (Parte I)

Actualmente la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el cliente el territorio que se debe ganar.

LA MERCADOTECNIA EXIGE UNA NUEVA FILOSOFÍA

ORIENTACIÓN HACIA EL CONSUMIDOR; Hoy en día todas las empresas están orientadas al consumidor. Saber lo que el cliente desea no es de gran utilidad cuando una docena de empresas ya está satisfaciendo los deseos de éste. El problema no es el consumidor, sino los líderes.

ORIENTACIÓN AL COMPETIDOR; Para obtener éxito hoy en día la empresa debe orientarse al competidor. Debe buscar los puntos débiles en las posiciones de sus competidores y después atacarlos mercadotécnicamente.

EL PLAN DE MERCADOTECNIA DEL FUTURO; Este plan analizará con detenimiento a cada participante en el mercado y expondrá una lista de debilidades y fuerzas competitivas, así como un plan de acción para explotarlas o defenderse de ellas.

QUIZÁS CLAUSEWITZ TIENE RAZÓN; En la actualidad, la naturaleza real de la mercadotecnia involucra conflicto entre las corporaciones, no la satisfacción de las necesidades y deseos humanos. Si estos son satisfechos por el proceso de la competencia, entonces es en bien del interés público que debe permitirse la competencia. Sin embargo, no debe olvidarse la naturaleza de la mercadotecnia.

EN DEFENSA DEL CONCEPTO GUERRA DE LA MERCADOTECNIA; El estudio de la guerra no es sólo un análisis de cómo ganar, pues es igual de importante saber cómo no perder.

2,500 AÑOS DE GUERRA: Los especialistas en mercadotecnia tienen mucho que aprender de las mayores batallas mundiales.
En la guerra del maratón se establecieron definitivamente las tácticas militares de trabajar al unísono y mantener las fuerzas concentradas. En la Batalla de Arabela: Alejandro Magno logró su mayor victoria con una estrategia, que llamarían “la Teoría del acercamiento Indirecto”. Un ejército victorioso, opera, en la línea que menos se espera.

EL PRINCIPIO DE LA FUERZA: El primer principio de Clausewitz es el principio de la fuerza; el pez grande se come al chico, el ejército grande vence al pequeño. Esto también ocurre en el mercado: la gran empresa vence a la pequeña.

LAS MATEMÁTICAS DE UNA ACCIÓN BAJO EL FUEGO; Cuando se examinan estas, es fácil comprender por qué la empresa grande casi siempre gana. No es un secreto por qué los aliados ganaron la II Guerra Mundial en Europa. Donde los alemanes colocaban dos soldados, los aliados ponían cuatro; donde los alemanes tenían cuatro, los aliados tenían ocho. La destreza y experiencia de un enemigo que casi inventó la guerra moderna, no podían cambiar las matemáticas del campo de batalla.

LAS MATEMÁTICAS DE UNA RIÁ DE MERCADOTECNIA; Cuando dos compañías avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. “Dios favorece a la fuerza de ventas más grande”. La General Motors, la General Electric y la IBM no necesitan estudiar este principio para alcanzar el éxito. Sin embargo, las pequeñas compañías con menores acciones en el mercado necesitan pensar como comandantes de batalla; deben tener en mente el primer principio de lucha, el principio de la fuerza, sea militar o de mercadotecnia. “El arte de la guerra con ejército de menor número”, decía Napoleón, “consiste en tener siempre fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va a ser atacado o defendido”.

LA FALACIA DE LA “MEJOR GENTE”; Resulta muy fácil convencer al propio personal que la mejor gente prevalecerá, aun contra la suerte; esto es lo que les gusta oír. Y claro está que en una guerra de mercadotecnia la calidad es un factor, al igual que la cantidad; pero la superioridad de la fuerza es una ventaja dominante que supera la mayoría de las diferentes cualidades. Muchas compañías se aferran a la estrategia de la mejor gente; están convencidas de que pueden reclutar y contratar un personal mejor que el de la competencia y de que sus programas de entrenamiento mejores pueden ayudarlos a mantener la ventaja de su “gente”. Pero si bien es posible formar un pequeño equipo de gente superior, cuanto más grande es la compañía más probable es que el empleado promedio tenga realmente un rendimiento promedio.

LA FALACIA DEL “MEJOR PRODUCTO”; Si alguien tiene las razones de su lado, basta con hallar una buena agencia de publicidad que pueda comunicar esos hechos al cliente en perspectiva, y una buena fuerza de ventas que cierre la venta. A este enfoque se le llama la forma de pensar de adentro hacia fuera. Sin embargo, lo más inútil que puede hacerse en mercadotecnia es tratar de cambiar una mente humana. Una vez que una persona está decidida es casi imposible hacerle cambiar de opinión.

SI SE ES TAN LISTO, ¿PORQUÉ CARAMBA NO SE ES TAN RICO?; Aún cuando se consiga convencer a unas cuantas mentes, los poseedores de esas mentes se dejarán influir pronto por la mayor parte. Es una pregunta difícil de contestar. En una guerra de mercadotecnia no se puede ganar con tan solo tener la razón. Existe la ilusión, por supuesto, que a la larga gane el mejor producto. No obstante, las historias militares y de mercadotecnia las han escrito los ganadores.

LA SUPERIORIDAD DE LA DEFENSA: El segundo principio de Clausewitz es la superioridad de la defensiva. Ningún comandante buscaría entablar combate si tiene los números en contra; ¿entonces porqué muchos generales de mercadotecnia se lanzan contra competidores bien atrincherados a la defensiva?. Como Cardigan en Balaclava, y Lee en Gettysburg, muchos generales de mercadotecnia lanzan ataques contra competidores que poseen la colina.

LAS MATEMÁTICAS DE UNA ACCIÓN DEFENSIVA BAJO EL FUEGO; En un campo abierto, una lucha a fuego abierto entre dos escuadras se decide de manera rápida a favor de la unidad más numerosa. Pero ¿qué sucede cuando una de las dos está en la defensiva?. Imagínese a un comandante rojo con una fuerza de nueve soldados que se enfrenta a un comandante azul con sólo seis soldados, pero atrincherados. Después de la primera descarga, la fuerza roja aún supera a la azul por un margen de 7 a 5. tras la tercera descarga, las fuerzas son las mismas, 4 a 4. en este punto el comandante rojo debería suspender el ataque, pues ya no cuenta con una superioridad numérica.

EL FRUTO DE LA VICTORIA; A través de la historia militar, la defensiva ha probado ser la forma más fuerte de lucha. Entonces; ¿por qué librar una guerra a la ofensiva en todo si la defensiva es tan atractiva?. La paradoja es el fruto de la victoria. Si se puede ganar una batalla en mercadotecnia y llegar a ser la marca principal en una categoría determinada, se puede disfrutar la victoria por largo tiempo.

NO SER UN HÉROE: El mayor error que los expertos en mercadotecnia cometen es dejar de apreciar la fuerza de una posición defensiva. El encanto de la guerra ofensiva y la emoción de la victoria incitan al gerente de mercadotecnia promedio a coger una lanza y ensartársela al competidor atrincherado más cercano. “ahora quiero recordarles que ningún bastardo ha ganado guerra alguna muriendo por su patria”, decía George C. Scott. “la ha ganado haciendo que el otro pobre estúpido muera por su pueblo”.

LA FRICCIÓN FAVORECE LA DEFENSA; Una de las razones por las que la variante defensiva de la guerra sea tan fuerte es la dificultad de recibir un ataque sorpresa. En teoría “la sorpresa promete mucho”, es decir, cuánto mayor sea la operación, menor será la sorpresa. Una compañía pequeña podría sorprender a una grande con un nuevo producto, pero es difícil que se le tome desprevenida.

UN ATAQUE TOMA TIEMPO; En una campaña militar un atacante no sólo tiende a sacrificar la sorpresa, sino también pierde tiempo al poner en acción a las fuerzas. Debido a problemas logísticos del transporte, pueden pasar días o semanas antes de que toda la fuerza de una ataque se deje sentir en el defensor. En un ataque de mercadotecnia, la transportación casi nunca representa un problema; una compañía puede, en pocos días, entregar productos en miles de destinos. El cuello de botella está representado por la comunicación. Hacer comprender el mensaje de mercadotecnia a millones de consumidores puede llevarse meses o años.

LA NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA: El lenguaje mercadotécnico se ha tomado del militar (se dice lanzar una campaña mercadotécnica). Se habla y actúa como generales; pero no se piensa y planea como tales. Es hora de aplicar los principios de la estrategia militar a las operaciones del mercado y así aumentar las probabilidades de éxito.
Mucho mejores son los golpes rápidos, tipo relámpago, que dependen más del tiempo que de la fuerza; lo que los alemanes llaman Blitzkrieg. El éxito de la IBM estriba en pensar mejor y no en pensar más.

LA NATURALEZA DEL CAMPO DE BATALLA: Las batallas mercadotécnicas no se pelean en lugares físicos, como la estantería de una farmacia o de un supermercado, tampoco en las calles de las ciudades; se pelean en la mente del cliente en perspectiva. La mente es el campo de batalla, terreno enmarañado y difícil de entender.

UN LUGAR MALO Y FEO; Para salir a luchar con un competidor, es útil saber a dónde dirigirse. Las batallas de mercadotecnia no se libran en la oficina del consumidor, ni en los supermercados o las droguerías. Estos lugares no son más que puntos de distribución de la mercancía, cuya selección de marca se decide en otra parte. Las batallas de mercadotecnia se libran dentro de la mente; en la propia y en la de los clientes en perspectiva cada día de la semana. La mente es el campo de batalla. El objetivo es aventajar y vencer a los competidores desde una montaña mental del tamaño aproximado de un melón. Una guerra de mercadotecnia es únicamente una guerra intelectual.

TRAZO DE LA MENTE; Un general eficiente estudia el terreno en forma cuidadosa antes de la batalla, estudia también la posición del enemigo. Por fortuna, la ubicación exacta y la fuerza de cada unidad se trazan en un mapa y se estudian antes de que la batalla principie. En una guerra de mercadotecnia, la explosión es difícil en extremo. Una forma de inspeccionar la mente humana es mediante una investigación de mercado, pero no de la manera tradicional que consiste en preguntar a los consumidores lo que desean comprar. Lo que se intenta averiguar es qué posiciones mantienen cuáles compañías. Hecho en forma correcta, es posible perfilar la mente del cliente en perspectiva para trazar un mapa que resulte útil a un general de mercadotecnia.

MONTAÑAS EN LA MENTE; algunas montañas son muy disputadas. La montaña de los refrescos de cola está ocupada, en parte por la Coca-Cola; pero siempre la ataca la Pepsi. Cuando el consumidor emplea el nombre de una marca, en lugar de uno genérico, es evidente que la montaña está ocupada con firmeza en su mente. Cuando alguien señala una caja de pañuelos faciales Scott y dice “alcánzame unos Kleenex”, se reconoce quién posee la montaña del pañuelo facial en la mente de esa persona.

LA SEGMENTACIÓN DESMORONA EL TERRENO; Hace muchos años la Ford poseía la montaña del automóvil en EU; sin embargo, está montaña se desmoronó por la estrategia de segmentación de la General Motors. El dueño original tiene dos pociones: expansión o contracción. Si se enfrenta a un enemigo que intenta dividir el mercado, una compañía puede extender sus fuerzas para controlar todo el territorio, o contraerlas para proteger su matriz. Los instintos del dueño son casi siempre erróneos. La voracidad estimula al líder de una marca a extender sus fuerzas para tratar de controlar todos los segmentos. Muy a menudo pierde todo al intentar proteger una parte de la montaña.

EL CUADRO ESTRATÉGICO: No hay un solo camino para pelear la guerra mercadotécnica, sino cuatro. Investigar qué tipo de batalla pelear es la primera y más importante decisión. Dicho tipo depende de la posición de la empresa en el cuadro estratégico, el cual puede elaborarse para cualquier producto o industria.

TIPO DE LUCHA QUE DEBE SOSTENER LA GENERAL MOTORS; Primero, sus competidores son el Departamento de la Justicia, la Comisión Federal de Comercio, la Comisión de Seguridad e Intercambio, etc. Para la General Motors la victoria en la guerra de la mercadotecnia no es un triunfo. Si aniquilara a uno o más de sus competidores automotrices, las cortes o el Congreso la desbaratarían. La única forma de ganar es perdiendo; debe sostener una lucha defensiva. No obstante, la guerra defensiva no debe concebirse como una operación pasiva.

QUÉ DEBE HACER LA FORD; La Ford ocupa sólidamente el segundo lugar. Esta compañía cuenta con los recursos necesarios para lanzar ataques ofensivos. La tentación es hacer presa del más débil y no del más fuerte, según la teoría del camino más fácil. No obstante lo opuesto se acerca a la verdad. La mejor estrategia de la Ford es sostener una lucha ofensiva. Debe lanzar ataques ofensivos contra aquellos puntos débiles en la línea de la General Motors.
QUÉ DEBE HACER LA CHRYSLER; Esta, debe evitar la batalla entre la General Motors y la Ford y lanzar ataques por los flancos.

QUÉ DEBE HACER LA AMERICAN MOTORS; es muy pequeña para lanzar un ataque por los flancos contra la industria; es decir, no demasiado pequeña como para iniciarlo, pero sí para dominar el segmento después de ser la primera en lanzar el concepto. Con la que se ha mantenido ganadora: El Jeep.

LA MONTAÑA EN LA MENTE; He aquí un análisis del campo de batalla en la mente. La montaña, por supuesto, es el terreno alto que el líder posee. Si se va hacia la montaña, se está librando una guerra ofensiva de mercadotecnia. Por fortuna, habrá un valle o una grieta que las tropas aprovecharán para abrirse camino. Sin embargo, la batalla es difícil y muchas veces costosa, ya que el líder casi siempre tiene los recursos para lanzar contraataques enérgicos.

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