MERCADOTECNIA SIGNIFICA GUERRA: (Parte II)

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA DEFENSIVA

Sólo el líder puede pelear a la defensiva. Hay tres claves principales que seguir, la más importante es la estrategia de autoataque y no al enemigo.

Principio Defensivo Nº 1. SÓLO EL LÍDER DEL MERCADO TIENE LA OPCIÓN DE JUGAR A LA DEFENSIVA: las compañías no crean líderes, quienes los crean son los consumidores, pues es aquel que el cliente percibe como líder quien define la verdadera categoría de liderazgo. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una visión clara de la situación real, de manera que pueda conducirse según la verdad. Hay que engañar al enemigo, nunca a uno mismo.

Principio Defensivo Nº 2. LA MEJOR ESTRATEGIA DEFENSIVA ES EL CORAJE PARA ATACARSE A UNO MISMO: Por su posición de liderato, el defensor posee un punto fuerte en la mente del cliente en perspectiva. La mejor manera de reforzar uno su posición es atacándola constantemente. Dicho de otro modo, uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos a los existentes. El ataque a uno mismo quizá signifique sacrificar las ganancias a corto plazo; sin embargo, esto tiene un beneficio fundamental: proteger la acción en el mercado, el arma esencial en cualquier batalla de mercadotecnia. Cualquier compañía que vacila en atacarse a sí misma, casi siempre pierde su participación en el mercado y, al final, su liderato en el mismo.

Principio Defensivo Nº 3. LOS MOVIMIENTOS ENÉRGICOS DE LA COMPETENCIA SIEMPRE DEVERÁN SER BLOQUEADOS; la mayoría de las compañías tienen sólo una oportunidad de triunfar, sin embargo, los líderes tienen dos. Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a sí mismo, la compañía casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante consiga establecerse. También la posición psicológica beneficia al líder. El poder de la mayoría se hace evidente; “me parece que estoy en lo correcto, pero mi razón me dice que estoy equivocado, pues dudo que tanta gente se equivoque y yo sea el único que esté en lo cierto”. El hecho es que mucha gente se deja influir más por la opinión de otros que por la suya propia.

LA BATALLA LIBRADA EN LA MONTAÑA DE LA MIGRAÑA; Éste es el nombre que se le ha dado a uno de los más clásicos movimientos de bloqueo de todos los tiempos. No sólo destrozó por completo un movimiento de la competencia, sino que el movimiento de protección impulsó la marca hasta la posición del producto farmacéutico más vendido de Estado Unidos. Lo acontecido en la Montaña de la Migraña comprueba la importancia de la programación. Quien quiera obstruir, deberá hacerlo de inmediato; de lo contrario, podría ser demasiado tarde. Se trata de la marca Tylenol, comercializado pos Jonson & Jonson (su precio es 50% más elevado que el de la aspirina), contra Datril producto que lanzaría la Bristol-Myers por un precio mucho más bajo (uno de los errores fue realizar la idea en sus tradicionales mercados de prueba).

JONSON & JONSON AMINORA EL ESTAMPIDO; Dos semanas antes del inicio de la campaña publicitaria del Datril, la Jonson & Jonson notificó a la Bristol-Myers su decisión de rebajar el precio de Tylenol, hasta igualarlo al del Datril. Terca la Bristol-Myers lanzó su ataque, adelantaron la fecha de lanzamiento. Tras una lucha ante la Asociación de Propietarios y Consejo de Ética, finalmente la CBS y la NBC se rehusaron de manera terminante a transmitir los anuncios de Datril. Si Datril hubiera sido menos voraz e iniciado una lucha de guerrilla y no un ataque directo, el Tylenol no hubiera despegado como cohete.
ESTAR PREPARADO PARA DEVOLVER GOLPE POR GOLPE; Como la batalla de la Montaña de la Migraña lo demostró, hubiese habido abundante mercado para el Tylenol de la Jonson & Jonson de alto precio y para el Datril de la Bristol-Myers de bajo precio. Sin embargo, no hubiese sido una buena estrategia de la Jonson & Jonson compartir el mercado. La filosofía de “vive y deja vivir” no encaja en la guerra. Compañías como la Jonson & Jonson y la Procter & Gamble no toman prisioneros.

MANTENER ALGO EN RESERVA; Otra estrategia eficaz para los líderes es mantener “algo en reserva”. Mientras que un atacante debe arriesgar el todo por el todo, no siempre es aconsejable que el líder gaste la mayor cantidad de dinero posible en operaciones de mercadotecnia. Conviene más emplear sólo lo necesario para “mantener a la competencia en línea”. Hay que mantener el resto como una reserva. En caso de que la competencia atacara con una oferta muy atractiva, habría entonces con qué defender la posición. Es entonces cuando se entra en acción con un programa de publicidad masiva para dar un nuevo empuje. Esta estrategia es llamada “pulsativa”, no sólo conserva dinero, sino también mantiene una reserva en caso de que la competencia lance un ataque a toda velocidad.

¿QUÉ OCURRE CON LAS AUTORIDADES FEDERALES?; Los defensores deben destinar una cierta cantidad para gastos legales como parte de su costo normal de operación. Quizá la estrategia de atacarse a sí mismo sea legalmente más segura que atacar a la competencia. Además, ejercer el poder en la línea vertical para defender un mercado, también es más seguro que moverse de modo horizontal para extender ese poder a otro mercado.

LA PAZ EN LA MERCADOTECNIA; La meta de toda guerra defensiva, por supuesto, es la paz en la mercadotecnia es lo que la Kodak ha logrado con los rollos fotográficos, la Campbell´s con las sopas y la IBM con las computadoras con sistema maestro. Cada una de ellas posee una acción dominante en su mercado, tan dominante que no hay otras en segundo lugar en la mente del cliente en perspectiva. Sin embargo, los líderes deben ser precavidos. Las guerras muchas veces surgen en pares, y casi siempre el perdedor de la primera es el que inicia la segunda.

PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA OFENSIVA

Éste es el juego para al segunda o tercera empresa del ramo. La clave central es encontrar la debilidad en la fortaleza del líder.

Principio Ofensivo Nº 1 LA PRINCIPALCONSIDERACIÓN ES LA FUERZA DE LA POSICIÓN DEL LÍDER: La reacción inmediata a un problema de mercadotecnia es estudiarlo hasta sus entrañas; considerar sus propias fuerzas y debilidades, la calidad del producto, de su fuerza de ventas, sus precios y distribución. De ahí que casi todas terminen hablando y actuando como si fuesen el líder. Lo que una compañía Nº 2 ó Nº 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace el líder: el producto líder, la fuerza de ventas del líder, los precios del líder y la distribución del líder. El factor moral puede ser decisivo, de ahí que se insista en acabar con la moral del oponente. Sin embargo, no es fácil para la compañía Nº 2 mantener en mente este concepto. De ahí que casi todos los planes de mercadotecnia exijan “aumentar la participación en el mercado”. Nunca hay que olvidar que la guerra de la mercadotecnia es un ejercicio mental y que el campo de batalla es la mente humana.

Principio Ofensivo Nº 2 HALLAR UNA DEBILIDAD EN EL PUNTO FUERTE DEL LÍDER Y ATACARLO: Significa que hay que “hallar una debilidad en el punto fuerte del líder”, no en su debilidad. El precio no siempre es algo que el atacante deba evadir. Cuando es inherente en una fuerza, el precio puede emplearse en forma muy eficaz.

Principio Ofensivo Nº 3 EL ATAQUE DEBERÁ LANZARSE HACIA UN FRENTE TAN REDUCIDO COMO SEA POSIBLE: Atacar de preferencia con un solo producto. La “línea completa” es un lijo que sólo los líderes pueden darse. La lucha ofensiva deberá emprenderse con líneas reducidas, con productos individuales tan limitados como sea posible. El ejército de mercadotecnia que intenta ganar mayor territorio en el menor tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente amplio con una línea extensa de productos, seguramente perderá en la larga carrera todo el territorio que obtuvo, y aún mucho más.

LA SUERTE FAVORECE AL DEFENSOR; El segundo principio sostiene que la suerte favorece al defensor. Las estadísticas demuestran que casi todos los ataques tienden a fracasar. Es evidente que la guerra a la ofensiva es un juego sólo para los mercadólogos decididos e ingeniosos. Sin embargo, se pueden acrecentar bastante las posibilidades de éxito a través de un análisis cuidadoso de la fuerza del líder.

LA DEBILIDAD EN LA FUERZA; Existe una debilidad en la fuerza, si uno puede encontrarla. No hay que esperar que cualquier compañía asimile este concepto en forma inmediata. Las buenas ideas ofensivas son extremadamente difíciles de vender, ya que son negativas por naturaleza y van en contra del “pensamiento positivo” de la mayoría de los empresarios.

LOS BENEFICIOS DE SER DE MENTE ESTRECHA; Como la Federal Express que al principio intentó competir con expendedores de carga aérea (quienes tenían las opciones de entregas de dos, de tres y de un día para otro), la publicidad señalaba “Contamos con nuestros propios aviones y camiones, por lo que somos más puntuales y cobramos menos”. Esto fue un error. Las pérdidas fueron millonarias. La línea completa de productos es un lujo que sólo el líder puede darse. El principio ofensivo Nº 3 menciona que el ataque debe tener lugar en un frente tan reducido como sea posible. Posteriormente la Federal Express volvió a organizarse, enfocando su atención en una sola opción (entregas de un día para otro). Con el paso de los años, los resultados de esta estrategia de mente estrecha han sido espectaculares.

LAS DESVENTAJAS DE SER DE MENTE ABIERTA; Una compañía que aprendió a apreciar la necesidad de atacar con un solo producto es la MSA, (proveedor independiente más grande de programas para macrocomputadoras). En un movimiento típico de actuar como si fuese el líder y no como la competencia introdujo 25 diferentes programas.

ATAQUE A UN MONOPOLIO; Los monopolios aparentan una fuerza especial. Sin embargo, hasta una compañía poseedora de casi 100% de un mercado, puede ser atacada con éxito si uno encuentra una debilidad inherente en la fuerza. Como la estrategia del Business Times que proviene en forma directa de los tres principios de la lucha ofensiva. Principio1: La principal consideración es la fuerza de la posición del líder. En otras palabras, se enfoco en la posición del Journal no de la propia. Principio 2: Hallar una debilidad en la fuerza del líder y atacar e ese punto. Como la mayoría de los monopolios, el Journal tiene todo para todos, esa es una fuerza que puede llegar a convertirse en una debilidad. Principio 3: lanzar un ataque en un frente lo más reducido posible. Un periódico de negocios podría atacar al Journal en la mitad de su frente. Uno puede darse el lujo de gastar más e un ataque ofensivo cuando se sabe que el mercado esta allí.

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