Caso Springfield Remanufacturing

Springfield Remanufacturing
Corporation
(1992)

“Es increíble lo que puede ocurrir cuando no tienes dinero ni recursos externos y hay 119 personas dependiendo de ti para conservar sus trabajos, sus hogares y sus esperanzas de cenar todas las noches en el futuro cercano”

Así describía Jack Stack la situación que enfrentaba con sus doce directivos en febrero de 1983. Eran los supervisores y el gerente de una pequeña fábrica en Springfield, Montana, que hasta entonces era propiedad de International Harvester. Pero los grandes problemas que enfrentaba Harvester la obligaron a eliminar todas las operaciones sueltas como la suya en un intento por salir a flote.

“Cuando la compañía ofreció vendernos la fábrica, no dudamos en asirnos a esa oportunidad de salvar nuestros trabajos. Nuestra nueva compañía estaba cargada con tanta deuda que no podíamos confiar en las formas tradicionales de manejo, ya que éstas no serían capaces de producir los resultados inmediatos que necesitábamos para salvarnos”.
Así que se aferraron a algo nuevo, basados en las que ellos creían que eran las más grandes leyes de los negocios.

“La primera gran ley es: “Obtienes lo que tú das”. Pero la segunda ley es más poderosa: “Es fácil detener a un tipo, pero es muy difícil detener a 119”.

Estas leyes son la razón por la que sobrevivieron y han tenido éxito desde entonces. Fue a partir de estas leyes que nació la idea de lo que llamaron: “El Gran Juego de los Negocios”.
“El Gran Juego de los Negocios” era una forma completamente diferente de dirigir una empresa. Lo que yacía en el corazón del Juego era una muy simple proposición: que la mejor, la más eficiente y la más rentable forma de operar un negocio era dar a cada miembro de la compañía la oportunidad de opinar sobre cómo debe manejarse y una participación en los resultados financieros, buenos o malos.

Convirtieron el negocio en un Juego que todos en la compañía podían jugar. Era una forma de picar el deseo de todos de ganar y de hacer de ese deseo una poderosa fuerza competitiva. Ganar en “El Gran Juego de los Negocios” tenía la más grande recompensa: mejorar continuamente la forma de vida y el sustento. Sin embargo, sólo se podría obtener esa recompensa si se jugaba en equipo y se construía una empresa dinámica.

“Eso fue lo que hicimos en la Planta de Reconstrucción de Springfield (Springfield Remanufacturing Corp. “SRC”) y nos funcionó impresionantemente. De 1983  a 1986 nuestras ventas crecieron más del 30% anualmente y pasamos de una pérdida de U$60,488 en nuestro primer año a una utilidad antes de impuestos de U$2.7 millones (7% de las ventas) en nuestro cuarto año”.

Nunca despidieron a una sola persona, ni siquiera en una ocasión en que perdieron un contrato que representaba el 40% de su actividad en un año. En 1991, las ventas anuales alcanzaron los U$70 millones con una fuerza de trabajo de 650 personas. Pero tal vez la cifra más impresionante se refiere al valor de las acciones de SRC. De los 10 centavos por acción que se pagaron en el momento de la compra, el precio paso a ser de U$18.50 a comienzos de 1991. De esta forma los empleados que habían estado en SRC desde el comienzo, con un plan de adquisición de acciones obtuvieron en ocho años cerca de U$35,000 cada uno. Casi el precio de una casa en Springfield.

Y nada de esto se hizo mediante una tecnología de avanzada en una industria glamorosa. No, la industria de la reconstrucción es un negocio ruidoso, rudo y sucio, en donde las personas tienen que trabajar con tapones en los oídos y salir de la fábrica llenos de grasa todos los días.

SRC reconstruía completamente motores de vehículos, bulldozers y tractomulas rescatando aquellas partes que estaban en buen estado, reparando las que estaban dañadas y reemplazando todo lo que no servía más.

“Pero nuestro negocio real es la educación. Nosotros le enseñamos a la gente acerca de los negocios. Les damos el conocimiento que les permite participar en el Juego”.

LAS REGLAS DEL JUEGO

“Las personas que dirigen compañías saben que hay dos factores críticos en los negocios. Uno es ganar dinero y el otro es generar efectivo. Si se logra hacer ambas cosas en una compañía todo saldrá bien, aún si se cometen errores en el camino. No pretendo decir que la seguridad no es importante, o que la calidad no es un asunto primordial, o la entrega y el servicio al cliente no son esenciales”.

“Todos son factores muy importantes, pero son sólo parte del proceso. No son resultados finales y ni siquiera son condiciones para sobrevivir. En los negocios se puede tener un excelente servicio al cliente y fallar. Se puede tener un excelente récord de seguridad y fallar. Se puede tener la mejor calidad de la industria y fallar. La única forma de andar seguro es ganando dinero y generando efectivo. Todo lo demás es un medio para lograr esa meta”.

“Estas reglas simples se aplican a cualquier negocio. Y, pese a  esto, en la mayoría de las compañías no se le explica a la gente que la supervivencia depende de lograr estas dos cosas. Nunca nadie les hace ver cómo sus acciones afectan las de los otros, cómo cada departamento depende de los demás, qué impacto tienen en la compañía como un todo. Y lo más importante, nadie les dice cómo ganar dinero y cómo generar efectivo. En nueve de cada diez casos no saben cuál es la diferencia entre las dos”.

En SRC le enseñaban a la gente esas reglas y luego se basaban en ese conocimiento simple para llevarlos por la ruta de la pertenencia. Trataban de eliminar la ignorancia en el lugar de trabajo y forzaban a la gente a involucrarse. Sin intimidación o amenazas, simplemente con educación.
“La más grande barrera es la ignorancia básica acerca de los negocios. La mayoría de la gente piensa que la palabra “utilidad” es sucia. Que los dueños de la empresa se la llevan por la noche y la depositan en sus cuentas bancarias. Pocos saben que más del 40% de las utilidades de un negocio se van en impuestos. Nunca han oído hablar de ganancias retenidas. No pueden concebir como una compañía puede ganar dinero y no tener efectivo para pagar sus cuentas o como puede generar efectivo y aún así producir pérdidas”.

“Esa es la ignorancia que hay que eliminar si se quiere tener a la gente trabajando juntos como un equipo. Pero eliminar esto es muy duro ya que la mayoría piensa que los negocios son increíblemente aburridos. Además no encuentran nada excitante el hecho de ganar dinero para otros. Todo lo que han oído acerca de los negocios los hace parecer complicados, confusos, difíciles de entender, abstractos y hasta un poco sórdidos”.

Y era allí en donde entraba el Juego. Le decían a la gente que tenían una idea errada de los negocios, que todo no era más que una especie de juego, no más complicado que el béisbol, el golf o el fútbol. La principal diferencia era que los intereses en juego eran más altos. Jugar bien al softball puede significar ganar o no un trofeo, pero de la forma en que se jugaba en los negocios dependía que se pudiera mantener a una familia, poner comida en su mesa o realizar los sueños. Sólo se necesitaba un deseo de aprender las reglas, de dominar los fundamentos y de jugar entre todos.

En SRC le enseñaban a la gente las reglas, les mostraban cómo llevar la puntuación y cómo seguir la acción del juego y luego les daban toda la información que necesitaban para hacer ambas cosas.
“También les dábamos una buena tajada del resultado final, en forma de acciones, beneficios y oportunidades de llegar tan lejos como quisieran hacerlo. Todo esto lo hacíamos, sin embargo, con herramientas que han estado allí por cientos de años. Las más importantes de esas herramientas eran los estados financieros”.

LAS HERRAMIENTAS BÁSICAS DEL JUEGO

Cuando la gente ingresaba a trabajar en SRC le decían que el trabajo allí era 70% ensamblar, o cualquier otra actividad, y 30% aprender. Lo que ellos aprendían era cómo ganar dinero y cómo obener utilidades. Realizaban sesiones de entrenamiento con miembros del departamento de contabilidad, y les ofrecían tutorías con los supervisores y capataces, textos de enseñanza, etc. Les enseñaban acerca de beneficios después de impuestos, utilidades retenidas, capital, flujo de caja, acerca de todo. “Queríamos que fueran capaces de leer un reporte de pérdidas y ganancias y una hoja de balance”.

Luego reforzaban todo continuamente. Una vez por semana, por ejemplo, los supervisores hacían reuniones en cada sección de la compañía para revisar los últimos reportes financieros. Esas cifras mostraban cómo lo estaban haciendo con respecto a las metas anuales y si habría o no bonificaciones trimestrales.

Cada persona traía una forma preimpresa de reporte de ingresos y flujo de caja. Estos reportes contenían los detalles de la semana anterior, los presupuestos del mes, las proyecciones de seis meses  y tres columnas en blanco. Al finalizar cada reunión, una de las columnas se llenaba con las proyecciones que eran determinadas mediante un consenso del grupo. Esa misma tarde, los asistentes a la reunión transmitían la información a los trabajadores de la planta. Todo el mundo era animado a involucrarse y a asumir su responsabilidad.

Asistían a una gran cantidad de cursos sobre administración de negocios, programación de la producción, compras, contabilidad y auditoría de las plantas. La mayoría de las sesiones eran llevadas a cabo dentro de la compañía por los directores y supervisores y, en ocasiones, por instructores externos. Cualquiera que fuera el tema, el instructor insistía continuamente en demostrar como los esfuerzos individuales de cada empleado encajaban en los resultados finales de toda la compañía.

“Entre más entendía la gente, más quería saber. De repente, el negocio tenía sentido para todo el mundo. Pero para entenderlo había que mirarlo en su totalidad. No se podía limitar la atención a un trabajo o a un departamento”.

“Cuando se planteaban los objetivos en términos de utilidades y de flujo de efectivo, la gente comprendía como dependían unos de otros”.

¿POR QUÉ JUGAR?

“Había cuatro razones básicas para jugar”:

1. “Queríamos librarnos de nuestra carga como empleadores”.

“Cuando se contrata a una persona uno se echa encima una gran obligación. Esa persona está llevando dinero a su casa, llenando su despensa y educando a sus hijos. Por supuesto que el individuo tiene obligaciones hacia la compañía también. Pero lo que queríamos era que la decisión de irse o de quedarse en la compañía fuera suya tanto como fuera posible. Me aterraba ver como docenas de personas perdían sus puestos sin haber cometido falta alguna. Todo lo que hacíamos se basaba en el entendimiento común de que la seguridad en el trabajo era primordial, de que estábamos creando un lugar para que la gente trabajara, no solamente ese año o los próximos cinco años, sino por los próximos 50 años o más. Nos debíamos mutuamente el mantener la compañía viva”.

“Una de las lecciones que aprendimos de la cesión hecha por International Harvester es que no hay seguridad en la ignorancia. La única forma de saber si nuestro trabajo es seguro es mirando los estados financieros. Nunca nos imaginamos que nuestro trabajo en Harvester corría algún peligro. Esta era una compañía de más de 100 años clasificada entre las 30 más grandes del país. Mi padre se había jubilado en ella. Yo había trabajado en ella por 14 años. Simplemente asumíamos que nuestro trabajo era seguro y no teníamos forma de saber que no lo era. Entonces Harvester se desplomó”.

Nunca tuvieron esas ilusiones cuando iniciaron SRC: sabían que sus trabajos estaban en peligro desde el comienzo. Para comprar la planta tenían que obtener U$9 millones, de los cuales pudieron reunir U$100.000 recurriendo a las madres, los padres, los suegros, los tíos, los amigos y sus propios ahorros. El resto lo pidieron prestado.

“Nuestra relación deuda a capital era de 89 a 1. No podíamos permitirnos tan sólo un error de U$10 mil dólares”.

“Nos dimos cuenta de que había dos cosas que no podíamos hacer. Primero, no podíamos quedarnos sin efectivo porque nuestros acreedores nos harían cerrar. Segundo, no podíamos destrozarnos desde adentro, lo que era un peligro si la moral decaía. Si cualquiera de las dos cosas ocurría, perderíamos la empresa y todos los 119 nos quedaríamos sin empleo”.

Entre más pensaban en esto, más convencidos estaban de que la mejor forma de evitar ambos peligros era comunicarse con la gente a través de los estados financieros. Todo el mundo tenía que saber la situación de la compañía a cada instante. Tenían que decirle a la gente en donde estaban los fondos y asegurarse de que ellos se involucraran en la decisión acerca de qué hacer con ellos. Así fue como surgió la idea del Juego.

Desarrollaron un sistema que delegaba en ellos la responsabilidad de la seguridad de sus puestos. Les dieron una tabla de puntuación y la posibilidad de influir en el resultado del Juego. El Juego les dejaba ver por sí mismos qué tan seguro era su empleo y lo que podían hacer para hacerlo más seguro.

2. “Queríamos suprimir conceptos errados acerca del trabajo”.

“La mayoría de las compañías le dicen a sus empleados: “Perforen el máximo número posible de estos huecos, tan rápido como puedan, y no piensen en nada más”. Si se hace así se termina con trabajadores que piensan que el trabajo es solo eso: un trabajo. Son como los muertos vivientes”.

“No es posible tener una gran productividad con personas sin rostro. No están contentos con ellos mismos; no están contentos con sus trabajos; se hunden junto con la empresa. Y no se les puede culpar por pensar de esa manera acerca de su trabajo cuando se les está diciendo todo el tiempo que hagan solamente su trabajo, nada más. ¿Por qué va alguien a pensar que su trabajo es algo más que simple trabajo, si eso es todo lo que la compañías espera de él? Pero si se coloca el trabajo como una etapa en el camino hacia algo más, entonces adquiere un significado nuevo”.

Trataron de mostrarle a la gente que no tenían por qué limitarse ellos mismos y que podían escoger. Trataron de eliminar el sentimiento de estar atrapados. Continuamente retaban a la gente para que les contaran a donde querían llegar, qué querían hacer con sus vidas.

“Cuando se hace esto, se abren muchas puertas. Se elimina la frustración y, de paso, se acaban las excusas, lo cual es esencial”.

Pero, definitivamente, había trabajos que eran malos, degradantes. Aquellos trabajos que nadie quería hacer.

“Entonces dijimos: “Vamos a robotizar aquellos trabajos que nadie quiere; vamos a computarizarlos; vamos a eliminarlos del mercado”.

Pero, una vez que se habían eliminado lo peores trabajos, ¿qué seguía? Todavía había muchos trabajos que no eran otra cosa que poner arandelas en tornillos. No se podían evitar. Eran trabajos aburridos pero alguien tenía que hacerlos.

El Juego intentaba crear un ambiente en donde todos los empleados podían encontrar placer en su trabajo, aún aquellos que ponían arandelas en los tornillos. Trataban de llevar a la gente más allá de sus trabajos, de darles la oportunidad de usar su inteligencia y de obtener algo.

“En efecto, se necesitaba sólo una pequeña porción del cerebro de alguien cuando estaba colocando arandelas en los tornillos. Esa persona podría al mismo tiempo estar pensando acerca de cómo mejorar su ambiente, cómo mejorar su posición y cómo mejorar su vida. No estaba haciendo solamente una contribución a un producto final. Estaba haciendo una contribución a su propia vida. Se estaba moviendo en una dirección positiva”.

3. “Queríamos eliminar la mentalidad tradicional de trabajador”.

“El gran resultado del Juego es que nos convertimos en una organización más educada y más flexible. Podíamos responder con rapidez a los cambios en el mercado. Podíamos solucionar problemas en lo que tomaba hacer una llamada telefónica”.

“Podíamos hacer todo eso porque teníamos una compañía llena de gente que no sólo era propietaria, sino que pensaba y actuaba como propietaria. Esa era una distinción importante. Hacer que la gente pensara y actuara como propietarios iba mucho más allá de hacerles participar en el capital. Muchas compañías establecen sistemas de compra de acciones con la esperanza de tener un cambio milagroso en la actitud de la fuerza de trabajo. Luego se sorprenden de encontrar que los empleados todavía piensan y actúan como empleados. No toman iniciativa ni asumen responsabilidad. Solo crean excusas y culpan a los demás de sus propios errores”.

“Esa es la antítesis de la propiedad. Los propietarios reales no necesitan que nadie les diga lo que hay que hacer. Pueden descubrirlo ellos mismos. Tienen el conocimiento, la comprensión y la información que necesitan para tomar decisiones y la motivación y el deseo de hacerlo rápido. La propiedad no es un juego de derechos legales. Es un estado de ánimo”.
“No se puede crear en la gente ese estado de ánimo de un golpe. Sólo se puede alimentar con educación”.

La idea básica del Juego era crear un ambiente en el que la gente estaba aprendiendo todo el tiempo. Ellos estaban viendo todo tipo de situaciones. Les  mostraban ambos lados de la historia y les permitían tomar decisiones, fallar con sus decisiones incorrectas y aprender de sus fallas para intentarlo de nuevo. Las cifras eran una parte importante de eso y constituían el lazo de unión, la base de la confianza.

4. “Queríamos crear y distribuir bienestar”.

“Si podemos mejorar la productividad, podremos crear una sociedad que mejora continuamente, una sociedad en la que la gente hace más por ayudar al otro. Tal como es ahora, sólo existe una sociedad de los que tienen y los que no. Lo que ocurre es que el rico sabe como jugar el Juego y lo hace bien. Mientras tanto, la sociedad ve como su estándar de vida declina”.

La única forma de resolver el problema era permitir que la gente entendiera de  donde venía la riqueza y a donde iba. Alguien tenía que enseñarles acerca de la generación de ganancias, acerca del capital y de la retención de utilidades. Había que empezar por sacar a la gente de ese estado en que sólo veían la parte mecánica de su trabajo porque había mucho más para ellos en los negocios.

El Juego era la forma de hacerlo. Estaban enseñando a las personas a cuidarse a sí mismas y en el proceso, estaban redistribuyendo la riqueza.

“Estabamos redistribuyendo la ganancia de la compañía entre las personas que la habían hecho posible”.

Fuentes:
Jack Stack, “The Great Game of Business” 1992.
Entrevista INC Magazine. / Jun-1992
William L. Christison, “Financial Information is
Key to Empowerment”. QUALITY PROGRESS / Jul-1994

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Un comentario Agrega el tuyo

  1. Denazaide dice:

    thank you for the info, it really helps.http://www.kitsucesso.com

    Me gusta

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