ANÁLISIS DE “MONEYBALL: ROMPIENDO LAS REGLAS”

Moneyball: Rompiendo las reglas narra la historia de Billy Beane, director del equipo de béisbol de los Oakland Athletics (The A’s). En la temporada del año 2002, el club maneja un presupuesto de 40 millones de dólares. Uno de los grandes de la liga de béisbol, como el New York Giants, gastaba 114 millones de dólares anuales. Por ello, las posibilidades del equipo de obtener buenos resultados estaban severamente limitadas.
En la película, durante una visita al equipo del Cleveland Indians para concretar un fichaje, descubre que un empleado de dicho club (Peter Brand) utiliza un complejo sistema, apoyado en un programa informático, para detectar jugadores infravalorados: es decir, jugadores que obtienen buenos resultados en su juego pero que, por cualquier motivo, pueden ser fichados a bajo coste. Ello abría una vía para, gastando menos dinero que los competidores, conseguir situarse por delante de ellos. Por ello, Beane contrata a Brand y decide implantar sus métodos. En realidad, el personaje de Peter Brand no existe, sino que es una invención cinematográfica para que en un único papel quedara plasmado todo el equipo de asesores del que se rodeó Beane para implantar el sistema descrito. Sin embargo, ello no es relevante para lo que queremos explicar.
Aparte de las limitaciones presupuestarias de The A’s, hay un motivo personal por el que Billy Beane se siente atraído por este método: cuando él, cuando apenas tenía 18 años,  fue fichado por los New York Mets, los ojeadores que lo seleccionaron para el equipo vieron en él unas magníficas posibilidades. Sin embargo, su carrera como jugador fue irregular y no obtuvo éxitos apreciables. Ello le hizo pensar que, a la hora de fichar jugadores y que estos se embarcaran en una carrera profesional dura y difícil, había que guiarse por métodos objetivos y no por criterios subjetivos que tenían un alto porcentaje de error.
El nuevo sistema es implantado en el club y, entonces, llega el momento de anunciar los fichajes de la temporada. Y, claro está, es la “guerra”… Beane decide fichar a David Justice (un jugador veterano del que los técnicos piensan que ya ha pasado su mejor época), Jeremy Giambi (hermano de una estrella del equipo que acaba de ser fichado por otro club y del que todos piensan que su vida extradeportiva es poco adecuada) y Scott Hatteberg (jugador que ha salido de una grave lesión, pero que podría ser aprovechado en una posición diferente a la que ha jugado habitualmente), en contra del criterio de todo el grupo de ojeadores y, sobre todo, del entrenador, quien no comprende ni comparte las decisiones del directivo.
Y los primeros resultados del equipo son catastróficos. Con lo cual a Beane se le pone en contra todo el mundo: entrenador, técnicos, prensa… Y lo que es peor: ni los propios jugadores creen en sus posibilidades… Para resolver la situación, tiene que romper con algunas de sus ideas iniciales. La primera, la de pensar que el sistema va a dar sus frutos automáticamente sin un trabajo notable de gestión. A mitad de temporada, tendrá que traspasar a Jeremy Giambi (por su problema de actitud) y Carlos Peña (porque el entrenador prefiere que este sea titular frente a Hatteberg, rompiendo el esquema con que se diseñó la plantilla). La segunda, el principio que él seguía de relacionarse lo menos posible con los jugadores. Al final, él tiene que acostumbrarse a bajar el vestuario, explicar cuál es la estrategia que se está siguiendo y hacer un trabajo psicológico que no esperaba tener que hacer.
Y la cosa empieza a funcionar. En esa temporada del año 2002,  The A’s consigue 20 victorias consecutivas en la liga de béisbol, batiendo el récord existente de 19 victorias consecutivas y consigue el primer puesto en la División Oeste. Además, Scott Hatteberg, uno de los fichajes más cuestionados, juega un papel fundamental en dicho éxito.
No es mi intención afirmar que resolver los problemas de una empresa en los tiempos actuales es igual que afrontar las dificultades de un equipo de béisbol. Pero sí es verdad que hay algunas lecciones que se pueden aprender de esta historia.
1.- NO SE PUEDEN ELUDIR LOS PROBLEMAS.- Si la estrategia diseñada, el modelo de negocio desarrollado o los procedimientos empleados dan resultados negativos, el seguir con la misma estrategia, el mismo modelo de negocio o los mismos procedimientos sólo servirá para seguir obteniendo resultados negativos. Parece obvio pero cuando llega la hora de aplicar este sencillo principio, el mismo parece ser olvidado con pasmosa facilidad. Las organizaciones, en general, y las empresas, en particular, se empeñan, muchas veces, en no cambiar sus esquemas de actuación cuando los mismos se revelan como incapaces de conducir al éxito. La mayoría de las veces, esto sucede porque el fracaso se suele atribuir a cambios transitorios en el entorno, de modo que solemos pensar que el mismo volverá a ser el de antes y las cosas volverán a ir bien. En las circunstancias actuales, no debemos engañarnos: como venimos explicando en este blog, dichas circunstancias han cambiado y no van a volver a ser como fueron en el pasado. Ante ello, si las empresas no quieren desaparecer del mercado, tendrán que adaptarse a los nuevos perfiles que el mismo ha adquirido.
2- Importancia del LIDERAZGO.- Una vez que se llega a ser consciente de la necesidad del cambio, es fundamental que exista un liderazgo firme que ejecute con decisión el cambio de estrategia. Las organizaciones no cambian por sí solas, necesitan que los máximos responsables de la misma lleven a cabo un plan de reestructuración de las mismas y que sean las que dirijan, gestionen y asuman el peso de las decisiones adoptadas. Sin un liderazgo de estas características, el proceso de cambio quedaría pronto agotado y carecería de profundidad e impacto.
3.- Importancia del RIGOR.- Los cambios no se pueden improvisar ni experimentar. Se han de basar en un plan de acción claro y concreto, bien reflexionado, bien diseñado y con planes de contingencia previstos para hacer frente al incumplimiento de los objetivos marcados. Una estrategia poco meditada resultaría más difícil de implantar porque, ante las primeras dificultades, la misma quedaría paralizada y sin posibilidades de avance.
4.- Importancia de la CONVICCIÓN.- La dirección, en primer lugar, tiene que creer en el nuevo planteamiento. Si hay dudas respecto sobre el mismo, su implantación sería imposible a partir del momento en que surgiesen las primeras dificultades y las primeras resistencias. En segundo lugar, dicha convicción se tiene que transmitir a toda la organización, de modo que se genere un cambio en la cultura corporativa que adapte la organización a las nuevas circunstancias del mercado. No cabe pensar en la implantación, con carácter permanente, de una nueva estrategia sin que la misma acabe siendo asumida, finalmente, por todo el personal, ya que los procesos de reestructuración han de  ser limitados en el tiempo y han de tener como fin que, lo que parece complicado de asimilar, se convierta en la nueva “rutina” cotidiana.
5.- Importancia de la GESTIÓN.- Una vez decidido el plan de acción, no cabe esperar que el mismo rinda frutos automáticamente. Hay que ir vigilando su implantación, controlando desviaciones respecto a los objetivos previstos y observar si toda la organización está asimilando los nuevos planteamientos. Hay que estar preparado para dar los pasos necesarios en caso de que el plan de acción no genere los resultados previstos o su implantación sea obstaculizada por miembros de la organización.
6.- Importancia de la COMUNICACIÓN.- En todo este proceso, la comunicación permanente de la dirección con todo el personal es un elemento clave. Hay que explicar constantemente, en todo el proceso, qué es lo que se quiere hacer, por qué se quiere hacer y, sobre todo, hay que recibir el feed-back de la organización para detectar problemas, obstáculos y situaciones imprevistas a corregir.
7.- Y, como aspecto fundamental, hay una cuestión que hay que afrontar como inevitable. Aunque lo ideal sería que los cambios se realizaran con el acuerdo de todos los miembros de la organización, hay que asumir que CUALQUIER PROCESO DE CAMBIO GENERA CONFLICTOS. Hay quienes no desean cambiar ni su actitud ni sus pautas de comportamiento, quienes están “cómodos” en una situación negativa para la organización, pero quizás positiva para ellos, quienes perciben que los cambios van a repercutir en una pérdida de poder para ellos y van a poner todos los inconvenientes posibles para que los cambios tengan lugar. Los procesos de cambio son difíciles porque siempre provocan tensiones que la dirección tiene que gestionarAPOYÁNDOSE EN QUIENES SÍ ESTÁN A FAVOR DE LOS NUEVOS PLANTEAMIENTOS. En todo proceso de estas características, hay quien se adapta y hay quien no puede hacerlo, hay quien sale ganando y hay quien sale perdiendo y todo ello deviene en situaciones problemáticas. No son situaciones fáciles pero no son situaciones que se puedan eludir. Pero lo que sería negativo para la organización es que se acabasen imponiendo quienes son renuentes al cambio porque piensan en sus propios intereses.
Todo lo dicho demuestra que reorientar la marcha de una empresa no es fácil pero es, en muchas ocasiones, la única alternativa válida. Sobre todo cuando los cambios del entorno no son meramente coyunturales sino que son cambios que han venido para quedarse por muchos años. El actuar o no actuar marca el límite entre el éxito o el fracaso, al igual que le pasó a los Oakland Athletics en la temporada de 2002.
MONEYBALL 2 BRAD PITT Y JONAH HILL
Publicado 28th February 2012 por 

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