PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS: UN MIRADOR AL FUTURO

El futuro es un concepto ambiguo e incierto. No existe como tal. Únicamente pueden existir probabilidades de futuros alternativos. La planificación de escenarios, nos ayuda a preverlos.

 

Cuando nos asomamos al futuro, nos hallamos siempre ante la ambigua tesitura de encontrar un equilibrio razonable entre nuestros deseos más optimistas y nuestros temores más pesimistas.

Adentrarse en lo desconocido es un ejercicio intelectual del que no todos los aventurados salen bien parados.  ¿Por qué McCann (subsidiaria de Interpublic, uno de los cuatro grandes holdings internacionales de agencias de publicidad y estudios de mercado) afirmó en el año 2007 que no había espacio para un producto “convergente” como el iphone en mercados como EE.UU, Japón, o Alemania? ¿Qué pasa con los modelos económicos que son inútiles para prever crisis? ¿Cuántos “expertos” vaticinaron el triunfo de Donald Trump en las presidenciales estadounidenses?

Si resulta que si anticiparnos al futuro es un ejercicio tan complejo, por no decir baldío, ¿qué sentido tiene dedicar una parte de nuestro preciado y escaso tiempo al mismo? Mucho más de lo que a simple vista nuestra traviesa amígdala nos indica: no todos los aspectos del futuro son igualmente inciertos. De la misma manera en que podemos estar seguros de que la gravedad seguirá manteniendo nuestros pies en la tierra en los próximos siglos, nadie puede asegurarnos quién ganará el Óscar a la mejor actriz en el 2018. Esto se debe a que en el caso de la gravedad, nos encontramos ante un factor estructural (uno de esos procesos causales que cambian muy gradualmente, si es que cambian en algún momento), mientras que la respuesta a quién ganará el Óscar en el 2018, la encontraremos en un factor coyuntural (un proceso causal que se presenta en un momento determinado, debido a una combinación de circunstancias aleatorias).

Determinados acontecimientos son impredecibles (¿Cómo será la relación de la administración  Trump con la de Putin?), otros son fácilmente presumibles (cambios demográficos, evolución del PIB, consumo energético…), y muchos otros que a simple vista parecen imposibles de prever (¿en qué momento  los vehículos autónomos superarán a los convencionales?)pueden anticiparse con un nivel razonable de precisión, si sabemos manejar adecuadamente la planificación de escenarios.

Se trata de ser efectivo, no necesariamente exacto (algo bastante improbable). El objetivo es comprender las incertidumbres que nos acechan, para guiar educadamente la toma de decisiones, no precipitarnos a sacar conclusiones.

En este artículo vamos a ver el proceso de construcción de escenarios paso a paso y el empleo de las historias resultantes para imaginar, analizar y comprender los futuros alternativos en los que podría desenvolverse nuestra organización. El propósito es generar y evaluar opciones estratégicas en condiciones de incertidumbre.

Si somos capaces de expandir nuestra imaginación para vislumbrar un mayor número de futuros posibles, partiremos con ventaja para  aprovechar las oportunidades inesperadas que se nos vayan presentando por el camino.

La planificación de escenarios facilita la toma de decisiones al organizar la información existente en un número limitado de futuros posibles. Cada escenario cuenta una historia sobre cómo diferentes variables interactúan entre sí bajo diversas circunstancias. En el momento en que podamos formalizar esas relaciones, estaremos en condiciones de crear modelos cuantitativos con los que podremos evaluar con solvencia su consistencia y verosimilitud.

A diferencia de otros métodos como los planes de crisis, los análisis de sensibilidad y las simulaciones informáticas, los escenarios nos ayudan a explorar el impacto conjunto de distintas incertidumbres, modificando múltiples variables al mismo tiempo, para tratar de comprender los nuevos estados que se desplegarán tras grandes imprevistos, o desviaciones en variables críticas. Los escenarios van más allá de los análisis objetivos, incorporando nuestro juicio a los patrones que obtengamos gracias a la investigación y las aplicaciones tecnológicas.

El objetivo del trabajo con escenarios es apercibirnos de la pluralidad de alternativas posibles y circunscribirlas -no evaluar su totalidad, ya que sería materialmente imposible-  para que consideremos cambios que de otra manera hubieran pasado desapercibidos. Del mismo modo, nos ayudará a orquestar las alternativas en distintas historias, cuya comprensión y uso resulte más sencillo y eficaz que el manejo de inmensos volúmenes de información.

Esencialmente, los escenarios nos impulsarán a mantener la mente abierta sobre el futuro en términos de tendencias e incertidumbres clave,  y nos ayudarán a cuestionar de manera rigurosa la mentalidad predominante y la sabiduría convencional sobre como devendrá el mismo, contribuyendo a interpretar correctamente  antes que la competencia, esas a menudo débiles señales, que pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso de nuestras organizaciones.

De entre los múltiples enfoques que podemos emplear para desarrollar la planificación de escenarios, el que más me gusta es el propuesto por Paul J. H. Schoemaker, uno de los académicos más citados a nivel global, que sigue el siguiente proceso:

  1. Definir el alcance

Lo primero de todo, es definir nuestros objetivos para poder enmarcarlos en el horizonte temporal y el alcance del análisis (en términos de productos/servicios, mercados, áreas geográficas y tecnologías) que vamos a realizar. Una vez definido, debemos preguntarnos qué conocimientos aportarían mayor valor a nuestra organización. Podemos echar la vista atrás y pensar qué nos hubiera gustado saber, que ahora conocemos.

¿A qué fuentes de incertidumbre y volatilidad se enfrentó la organización en el pasado? ¿Se produjo algún cambio estructural? ¿Qué cambió a nivel coyuntural? Es probable que la organización deba afrontar un número de cambios similar, por lo que no será mal negocio anticiparse a los mismos, comenzando por las preocupaciones e inquietudes de personas de distintos departamentos.

     2. Identificar a las partes interesadas

¿Quién tiene interés por los temas que vamos a analizar? ¿A quién van a impactar? ¿Quién podría influir sobre ellos? Estamos refiriéndonos a empleados, accionistas, clientes, proveedores, gobiernos… Se trata de identificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder, y preguntarnos  cómo se han transformado a lo largo del tiempo y por qué lo han hecho.

     3. Identificar las tendencias clave

¿Qué tendencias políticas, económicas, sociales, tecnológicas, legales, medioambientales e industriales afectarán a los asuntos identificados en el primer apartado?

En 1886, Karl Benz predijo que la demanda mundial de automóviles no superaría el millón. En 1894, un artículo publicado en el diario británico The Times, pronosticaba que en 50 años todas las calles de Londres acabarían enterradas bajo 9 pies (274,3 cm) de estiércol de caballo.

Tales desatinos se explican en el hecho de que ambas predicciones estaban basadas en experiencias pasadas. En extrapolaciones construidas sobre lo que resultaron ser tendencias pasajeras. Las tendencias no representan otra cosa más que el despliegue de circunstancias canalizadas por el contexto actual. No nos dicen prácticamente nada sobre su rumbo futuro, y mucho menos sobre su velocidad de crucero. Desestiman el impacto de las contra-tendencias, eventualidades y anomalías varias.

Una vez filtradas, pasaremos a sintetizar cómo y por qué pensamos que influirán en el destino de nuestra organización. Un diagrama de influencia (positiva, negativa, incierta), es de gran ayuda para determinar el impacto de las tendencias en la estrategia de la organización.

     4. Identificar las incertidumbres críticas

¿Qué acontecimientos de inciertas consecuencias afectarán significativamente a los asuntos que nos preocupan? En este nuevo ejercicio de síntesis debemos discernir los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales, medioambientales e industriales, e identificar las posibles relaciones entre los mismos.  Las matrices de correlación, facilitarán su visualización.

     5. Esbozar escenarios básicos

Una vez identificadas las tendencias e incertidumbres decisivas, dispondremos de los principales ingredientes para construir nuestros escenarios. Una manera muy sencilla de empezar (aunque no definitiva) consiste en establecer dos universos polarizados en los que colocaremos todos los elementos positivos en uno de ellos, y los negativos en el otro. (Positivo, o negativo en relación a la estrategia actual. Lo que actualmente nos parece negativo, puede transformarse más adelante en una oportunidad).

     6. Verificar su consistencia y verosimilitud

Los mundos polarizados que acabamos de crear, están aún muy lejos de poder considerarse como escenarios completos, dada su falta de consistencia interna y argumentos convincentes. Tenemos al menos tres maneras de comprobar su consistencia interna:

Tendencias. ¿Son las tendencias identificadas compatibles con el horizonte temporal definido? De no serlo, apartaremos las tendencias que no encajen.

Combinaciones de resultados. ¿Combinan los escenarios resultados de incertidumbres que no sean materialmente posibles? Si en mismo escenario se juntan el pleno empleo, con una baja inflación, sabemos de antemano que ambas cosas no pueden suceder al mismo tiempo.

Reacción de las partes interesadas. ¿Se encuentran las principales partes interesadas en posiciones que no desean y pueden cambiar? De ser así, nuestros escenarios se transformarán en otros diferentes.

     7. Desarrollar escenarios de aprendizaje

Gracias a este proceso iterativo de construcción y verificación de escenarios sencillos, irán surgiendo tramas generales. El objetivo es identificar aquellas que sean estratégicamente relevantes, para luego estructurar los posibles resultados y las tendencias que las rodean.

Puesto que un escenario es una historia sobre un futuro posible, ponerle nombre, nos ayudará a sintetizar su esencia en un título, posibilitando que la misma sea más fácil de seguir y recordar.

Construidos los escenarios de aprendizaje, dispondremos de una herramienta de investigación y estudio, aunque todavía no será apta para guiar la toma de decisiones.

     8. Identificar las necesidades de investigación

Llegados a este punto, necesitaremos investigaciones adicionales para profundizar en la comprensión sobre las  incertidumbres y tendencias que afectarán a nuestra organización. Los escenarios de aprendizaje, nos van a revelar puntos ciegos y nos van a ayudar a ver más allá de los límites de nuestra industria, que es donde probablemente se originen las próximas innovaciones.

     9. Desarrollar modelos cuantitativos

Tras completar las investigaciones adicionales, es el momento de volver a dar un repaso a la consistencia interna de los escenarios y evaluar la conveniencia de formalizar determinadas interacciones a través de modelos cuantitativos que nos ayude a cuantificar las consecuencias previstas de los mismos en términos de precios, tasas de crecimiento, cuotas de mercado, niveles de satisfacción y valoración de la experiencia de cliente, etc.

     10. Evolucionar hacia escenarios de decisión

En última instancia, y tras varias iteraciones, nuestro trabajo convergerá en un conjunto de escenarios con los que contrastaremos nuestras estrategias y generaremos nuevas ideas. Debemos plantearnos si los escenarios escogidos se corresponden con los que queremos compartir con las demás áreas de la organización, para impulsar su creatividad y mejorar su comprensión sobre los riesgos y las oportunidades de la estrategia corporativa. En caso afirmativo, hemos terminado. De no ser así, volveremos a repetir los pasos anteriores de la misma manera en que un artista juzga el equilibrio y el punto focal de un cuadro. La mitad de este ejercicio es ciencia, la otra mitad es juicio.

En conclusión, los escenarios han de servirnos para ver venir los cambios y anticiparnos a ellos. Para prever (en la medida de lo posible) la variedad de futuros alternativos ante los que confrontar nuestra visión y estrategias.

En la práctica, existen tres maneras básicas de afrontar el futuro:

  • No hacer nada y esperar a ver qué pasa. Clásica estrategia de algunos políticos a los que no hace falta nombrar.
  • Cuestionar el mundo que nos rodea y plantearnos hipótesis sobre qué pasaría si hiciéramos esto, lo otro, o lo de más allá.
  • Estructurar una visión sobre lo que puede alcanzarse y cómo sería el futuro si siguiéramos un camino concreto. Decidir dónde queremos ir y empezar a movernos en esa dirección.

¿Cuál eliges tú?

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